segunda-feira, 23 de novembro de 2015

O falso milagre das palestras

Há algum tempo venho analisando o crescimento, a banalização e o uso distorcido do mercado de palestras corporativas. Demorei para tocar nesse assunto até porque há tanto para falar da confusão que esse setor se transformou, que seria necessário priorizar alguns aspectos e deixar outros de lado. Dividirei então esta reflexão em duas vertentes: a primeira sobre a “profissão” palestrante e a segunda sobre usar palestras como instrumento de venda do próprio trabalho.

Sobre a “profissão” palestrante, é preciso tomar cuidado. Uma boa palestra equilibra dois elementos fundamentais que são o conteúdo e a forma. Pouco adianta gastar milhares de reais em treinamentos para palestrantes se você não tem conteúdo, especialidade, enfim, não é um expert naquilo sobre o qual fala. Copiar citações ou trechos de livros não faz de ninguém um palestrante, e sim um imitador. É preciso ter propriedade, conhecimento sobre o conteúdo.

Outro dia eu estava em um almoço de empresários em uma renomada instituição paulista quando apareceu um homem por volta dos 40 anos, muito bem vestido. Interrompendo a conversa mesa por mesa sem pedir licença, ele entregou a todos um folheto convidando para uma palestra sua na semana seguinte a um preço consideravelmente alto para alguém que não tem nome no mercado. Ao estender a mão com o folheto ele dizia: eu fiz o curso de palestrantes de fulano de tal (citando um dos mais famosos da área) e vou dar uma palestra aqui na semana que vem.  Na hora eu perguntei: a sua palestra é sobre o curso de palestrantes? Ele pareceu surpreso e foi logo dizendo: não. Eu vou falar sobre o tema X. Ahh....

Resolvi continuar a conversa: mas se a sua palestra é sobre o tema X,  por que você não nos convida falando um pouco do conteúdo do seu discurso e da sua experiência na área, em vez de anunciar em qual escola de palestrantes você se formou? O homem ficou mudo. Parecia que eu tinha pedido a ele para resolver o maior enigma do mundo. Esse é um grande problema: vender a forma quando não se tem conteúdo, quando o que se vai apresentar é a reprodução de teorias que você nunca leu e são totalmente descoladas do dia a dia do público. E ainda tem quem acredite que vai ganhar 10 mil reais por isso.

Por outro lado, surgem aqueles que acreditam que apenas ter conteúdo basta.  Não interagem com o público, apresentam material de suporte sem qualquer atrativo visual e perdem-se na sua expertise, acreditando que técnicas de oratória e de comunicação visual não tem qualquer fundamento científico e não passam de “bobagens” que vão interferir no “seu jeito”. Tornam-se desinteressantes e ainda saem falando que o público não foi capaz de entender a profundidade do seu recado.

Conteúdo não é discurso de vendas


Recentemente a área de vendas descobriu o mercado das “palestras” como uma alternativa a investimentos em mídia tradicional. E desavergonhadamente transformou o que seria um meio para transmissão de conhecimento em uma oportunidade para, como se diz na área comercial, dar um “malho de vendas”. Anunciam uma palestra sobre um determinado tema a preços baixos ou gratuitas. E quando você chega lá, ouve alguém falar exaustivamente como “a empresa do palestrante” pode resolver todos os seus problemas. Traz um ou outro dado de mercado nos primeiros cinco minutos e depois dá-lhe autoelogio.

Não descarto o fato de a palestra ser um bom instrumento de vendas. Desde que em uma hora no palco, o palestrante faça isso nos últimos cinco minutos e não o contrário: abrir com cinco minutos de conteúdo relevante e ficar outros 55 forçando a plateia a comprar alguma coisa ou a entrar em uma pirâmide. Se a sua palestra tem conteúdo relevante, se o público sai de lá com algum conhecimento agregado, pode ter certeza que a imagem da sua empresa já foi feita. Não é necessário transformar uma proposta inicial de geração de conhecimento em uma prospecção coletiva.

Diante disso surgem dois outros problemas: o excesso de programações de palestras e a prostituição do mercado. Acostumados com os “palestrantes-vendedores” muitos espaços para eventos querem transformar uma atividade profissional que deveria ser paga em algo a ser feito de graça, ou pior, alguns locais – renomados até - tentam cobrar taxas do palestrante dizendo que estão dando a “oportunidade” de o palestrante vender sua empresa então para isso ele precisa pagar um determinado valor.


Não sei qual será o futuro desse movimento. Mas sei da satisfação que dá quando encontramos alguém que em algum momento esteve na plateia, reconhece você e diz: nunca esqueci daquilo que você falou. Coloquei em prática e me ajudou muito (ajudou... porque para mudar a vida de alguém é preciso muito mais do que uma palestra).

terça-feira, 20 de outubro de 2015

Delegar 3.0 em vez de “delargar”

Delegação ao lado de resiliência estão entre as palavras da “moda” no mundo empresarial. À primeira vista pode parecer algo simples, deixar que o outro faça sem ficar em cima, controlando. Se fosse tão simples assim não haveria tanto debate ou tanta resistência. Vamos começar falando sobre o termo e a suas distorções.

A que considero melhor é a “delargar”, palavra que o dicionário formal não mostra, pelo menos nas consultas feitas durante a produção deste artigo.  “Delargar” seria uma “variação” criada para criticar aqueles que ao passarem uma tarefa para as equipes se eximem de qualquer responsabilidade sobre o resultado ou compromisso de acompanhar e dar orientações ou trocar ideias ao longo da execução do projeto.

Por incrível que pareça essa, que teoricamente seria a maneira mais fácil, não é a mais comum. A mais comum é justamente o contrário, a dificuldade de delegar. “Se eu não faço ninguém faz”, “ninguém faz direito”, “só eu entendo como funciona” estão dentre as desculpas mais comuns daqueles que não conseguem perder o controle total sobre tudo, de quem não consegue praticar o desapego.

As poucas tentativas de delegação acabam sendo um “inferno” para quem recebeu o projeto, tamanha cobrança e o controle feitos em cima dele. Em situações como essa “o que se espera” de quem recebeu a tarefa é obediência cega sob crítica constante, resgatando de maneira distorcida o velho ditado que “o gado só engorda com o olhar do dono”. Junto do não delegar há muito medo. E quando falo medo não é do outro, mas de si mesmo. Ao permitir a participação e até o comando de algumas tarefas pelo outro o quanto eu posso revelar sobre a minha incompetência em diversos aspectos? E se o outro fizer tão bem feito for criativo, eficaz ou ainda, “enganar” tão bem e eu perder o pode,  o projeto ou até o emprego?

De outro lado está o gestor que repassa a tarefa – algumas até que seriam destinadas ao próprio gestor - e o funcionário que “se vire”. Delega, ou melhor “delarga” de maneira tão solta que quem recebe a tarefa mal sabe que resultado precisa entregar. Em alguns casos a delegação foi feita porque quem recebeu projeto não sabia muito bem como tocá-lo, então “tirar da frente” sem muito explicar acaba sendo sua fuga. Se a decisão emocional para alguns é muito difícil, colocar na prática também não é fácil.

Degraus de informação e confiança


Gosto muito da maneira que o holandês Jurgen Appelo coloca na sua metodologia “Management 3.0” trata do tema. Ele divide o ato de delegar em sete estágios. O primeiro passo, segundo ele é verificar em que estágio se encontra a pessoa para quem queremos delegar. Analisamos se devemos simplesmente trabalhar com ela nesse estágio ou aplicar todas as etapas a partir dali para que a relação cresça até o que ele considera realmente delegar. Nessa última fase é que aparece o total desapego pois, segundo ele, o ato de delegação não seria passar uma tarefa para alguém fazer como eu faria, mas para alguém que faça melhor do que eu.

Vamos ver o que Appelo defende:

1. Para algumas pessoas podemos apenas dizer o que elas precisam fazer e deixar que elas façam.
2. Um segundo estágio seria vender a ideia, convencer a pessoa a quem se delega que a proposta é boa. Enfim argumentar para que ela acredite que essa é a melhor opção
3. Um estágio acima, Appelo coloca a etapa de consultar, de ouvir o parecer de quem vai executar a tarefa e considerar suas questões, antes que o outro inicie a execução
4. O quarto estágio seria o da decisão em consenso. Ambos conversam, quem vai delegar e quem vai executar entram em acordo
5. Com um pouco mais de maturidade seria possível entregar o projeto e dar conselhos ou sugestões para quem vai executar, tentando influenciá-lo sobre como agir.
6. O sexto e penúltimo estágio seria fazer as chamadas “perguntas poderosas”, para provocar reflexões, conhecer a consistência das ideias e das decisões de quem vai executar o que se vai delegar.
7. E o topo do Olimpo seria a chamada delegação pura, em que se entrega o projeto e se acredita que o outro vai entregar uma solução bem melhor do que aquela que você faria.

Para se chegar ao sétimo estágio é necessário muito amadurecimento na relação, bem como muita comunicação assertiva sobre o resultado esperado, as oportunidades, os riscos, fornecer muitos dados  - e não opiniões - para quem vai tocar o trabalho. Não se chega ao sétimo estágio sendo subjetivo ou genérico, mesmo com profissionais sêniores. Afinal, cada um de nós tem a sua própria interpretação, principalmente do que não é discutido ou colocado. É a armadilha do óbvio. A proposta, essa é minha e não de Appelo, é que mesmo que a sua escolha seja o sétimo estágio passe pelos outros várias vezes, inclusive com profissionais sêniores até poder ter certeza de que você vem fazendo a sua parte para que o outro faça o melhor possível a parte dele.

Se não subir nem o primeiro degrau (centralizar) pode dar sinais sobre falta de maturidade de gestão, ir diretamente ao último sem ter uma relação consolidada por diversas experiências anteriores, também pode ser sinal de falta de maturidade. Ou pior, de descaso ou preguiça. Delegue sim, mas porque você acredita que o outro fará melhor do que você e não porque você quer fugir de alguma responsabilidade. Delegar é dar as mãos. É estar junto para o que for preciso mesmo quando distante.

terça-feira, 29 de setembro de 2015

O preço da indecisão

“Uma decisão tão importante como essa não deveria se dar tão cedo”, ouvi uma vez de um professor de cursinho em relação à escolha da carreira pelos jovens. Na época eu até concordei, mas hoje revejo a minha posição. Será que o problema é a idade ou a base que está por trás dessa escolha? Talvez não só dessa escolha, mas de tantas que fazemos na vida com a total certeza de que não temos a mínima certeza de nada. Meu interesse pelo assunto se aprofundou quando, nos processos de coaching, encontrei alguns jovens em processo de sucessão de empresas familiares. Enquanto proferiam o discurso de quero dar continuidade ao negócio da família, exibiam uma expressão que mais se assemelhava a um gado indo para o matadouro.

Se por um lado alguns (raríssimos) abrem suas próprias empresas aos 14, 15 anos – quase sempre de tecnologia – outros ainda se veem com a responsabilidade de tocar o negócio dos pais, seja por respeito, por gratidão ou até por medo de decepcionar. O excesso de possibilidades - o Brasil oferece mais de 200 variedades de cursos superiores aprovados pelo MEC – também pode “travar” a escolha ou levar às carreiras mais tradicionais.  O psicólogo americano Barry Schwartz tem um trabalho bem interessante nesse sentido – de que quanto mais opções temos, mais nos prendemos ao tradicional, ao que já conhecemos.  

É possível mudar depois – vemos o número crescente de pessoas mudando de profissão depois dos 40 - eu por exemplo. Mas é diferente quando mudamos - seja por opção ou por necessidade – quando, no passado, acumulamos a alegria de uma escolha certa. O difícil é quando a mudança vem acompanhada por uma forte carga de frustração. O MEC divulga números entre 30 e 45% de alunos que trocam ou abandonam os cursos universitários, sendo que o dinheiro não é o principal motivo (temos faculdades que custam menos de 200 reais por mês). A questão, que vejo como primordial, é o quanto a escolha profissional está aliada a habilidades e atividades que o jovem gosta de fazer e o quanto está distante do seu propósito de vida? E vamos além. O quanto esse jovem sabe qual é o seu propósito de vida?

Profissão X propósito de vida


Questione um jovem sobre sua missão. Muitos não saberão responder ou responderão de maneira genérica como ser feliz, fazer o que eu gosto, ajudar os outros, dentre outras possibilidades.  Há ainda casos em que o jovem até sabe o seu propósito de vida, mas ainda não consegue alinhar esse propósito às suas aptidões. Exemplificando: digamos que um jovem encontra como seu propósito salvar vidas. Ah vai ser médico, podem dizer os pais e alguns professores. E o jovem podem embarcar nessa, apesar de não conseguir lidar com sangue ou ter dificuldades nas matérias biológicas no ensino médio. Podem vir daí, anos e anos de cursinho e uma desistência no meio da faculdade.
Fica a pergunta: quem disse que para salvar vidas é necessário especificamente ser médico ou atuar em uma área afim? Um jovem com forte habilidade em exatas pode criar um aplicativo para ser usado em hospitais ou que ajude na prevenção de doenças por exemplo. Será que essa relação mais complexa é clara para os jovens ou muitos ainda têm o pensamento linear que realmente precisam vencer sua aversão por sangue?

Outro ponto a ser considerado é o quanto esses jovens sabem do que tem por trás do lado bom, das atividades prazerosas das profissões que escolhem. O lado sombra que só aparece no dia a dia e por ainda não ser conhecido pode passar a sensação de logro. Será que esse jovem sabe tudo que abrange ter um negócio próprio além de não ter patrão e trabalhar com o que gosta?
Há diversos testes vocacionais, mas creio que é preciso ir além. É preciso promover o debate, instigar o jovem a primeiramente se conhecer e depois definir o que vai fazer. E também prepará-lo para dialogar sobre sua decisão com os pais e com outros nichos de seu relacionamento.  Nessa difícil escolha há também um trabalho a ser feito com os pais. De respeito, de conexão consigo mesmo e com o filho. De consciência das diferenças de visão de mundo e que eles, pais, não podem induzir e muito menos decidir. Afinal não se pode compensar uma frustração do passado com a geração que floresce agora.

Depois de muito pesquisar e refletir desenvolvi o projeto “O que eu vou fazer da vida” que trabalha de maneira profunda essa questão em um ambiente que o jovem gosta: debatendo com um pequeno grupo de outros jovens. A ideia é antes de tomar a decisão ou começar a olhar catálogos de profissões que o jovem descubra um pouco mais do seu eu.  Com seu propósito de vida em mente que ele comece a trabalhar suas possíveis escolhas de maneira completa: atividade, estilo de vida, congruência com as propostas pessoas e familiares, veja o lado bom e o lado ruim com a mesma clareza. E finalmente trabalhar sua escolha com os pais.

Quer conhecer o projeto? Estamos dando os primeiros passos. Venha caminhar conosco. Facebook: “O que eu vou fazer da vida”. 

quarta-feira, 2 de setembro de 2015

O que efetivamente é um Consultor?

O desemprego após uma longa experiência de trabalho ou a vontade de entrar em algum mercado  ainda jovem faz da consultoria uma opção atrativa para diversos profissionais. Antes de começar esse debate vamos fechar um acordo sobre a definição do conceito. Consultor não é vendedor. É um profissional que usa de sua expertise e experiência para ajudar e orientar os clientes em suas escolhas. Por isso um consultor de beleza, por exemplo, é aquele que conhece tecnicamente o tema e não está preso e nem tem lucro direto com nenhuma marca. Tem a isenção de colocar opções para o seu cliente e até está aberto para o cliente trazer outras e experimentarem juntos. Então, vendedor de cosméticos ou de outro item atrelado a uma marca é um vendedor e não um consultor. Definido o conceito vamos mais afundo sobre o papel desse profissional e onde muita gente ainda patina.

Além do conhecimento técnico sobre um determinado assunto, o consultor precisa ter raciocínio estratégico para o negócio do cliente e não apenas para o seu próprio. Em alguns casos ele pode até executar a ação, mas seu principal papel é estratégico. Durante as quase duas décadas que eu atuei em Comunicação antes de trabalhar com Recursos Humanos e Gestão Empresarial, conheci diversos profissionais que se apresentavam como consultores de Comunicação. Alguns tinha até esse “cargo oficial” nas empresas que trabalhavam.  E aí começavam as “escorregadas”. No primeiro contato com o cliente a pergunta era: mas o que você gostaria de fazer, um video ou um folheto? Definitivamente NÃO. A expertise do cliente não é em Comunicação. Ele tem um problema de Comunicação que precisa resolver e uma determinada verba para isso. Quem vai analisar e orientar é o consultor.

Quem sabe se para aquele tipo de público, para aquele tipo de mensagem a melhor opção é um vídeo, um folheto, uma palestra, um conjunto de ações, a periodicidade delas é o consultor. Pelo menos deveria. Não é um mero executor das vontades do cliente e que depois transfere para o mesmo a culpa por ter dado errado Precisa saber a melhor opção para o cliente e não apenas para o próprio consultor. Essa equação começa a exigir mais do consultor quando o “core business” do cliente é muito diferente do seu.

Na publicidade vemos muito casos. Uma campanha sofisticada que é compartilhada como incrível nas redes sociais e até ganha prêmios de produção etc quando, na realidade a mensagem que atingiria mais eficazmente o público seria aquela simples e direta como as publicidades de grandes lojas de móveis. O consultor precisa saber e alertar os clientes – com dados e fatos embasados e não com “achismo” -  dos riscos de suas escolhas. Saber debater, raciocinar, ter visão sistêmica é muito diferente – e dá mais trabalho – do que se colocar como um executor.

Recentemente uma ONG de proteção animal colocou um vídeo no ar com uma dupla mensagem sobre a relação de um chinês com os animais. A criação foi primorosa, um trabalho muito bacana para um vídeo a ser veiculado em TELEVISÃO, porque necessita que o espectador assista o vídeo de cerca de um minuto até o final para entender a proposta. Mas jamais para ser veiculado na internet – pelo menos oficialmente -  em que a atenção é difusa e o tempo de concentração é menor. Fico pensando como deve ter sido a reunião de mídia nesse caso. Será que a agência deu todas as orientações e mostrou o risco da veiculação na internet e foi consistente no embasamento da argumentação ou só atendeu a “vontade” do cliente pouco técnico na área?

Fuga da responsabilidade

Recentemente fiz uma reforma na minha casa e contratei uma construtora - caríssima e apresentada com toda a pompa e sofisticação - porque incluía “consultoria” na escolha e compra de materiais. Para decidir sobre o piso da minha sala eu quis a tal “consultoria” e ouvi “mas eu não sei o que é do seu gosto, é você quem vai morar depois, então compra o que você gostar mais, o que achar que combina”. Não preciso dizer que fiz uma grande bobagem comprando algo que considerei bonito – e isoladamente é mesmo – mas que era totalmente inadequado para o projeto arquitetônico da minha casa. Quando vi o quanto a casa ficou escura e comentei, ouvi da responsável pela construtora “ah mas na faculdade a gente aprende que piso escuro com parede escura deixa o ambiente pequeno mesmo...naquela postura de não tenho culpa foi você que esocolheu. Só faltou me dizer sua burra você nunca entrou numa sala de aula de arquitetura? Isso é tão óbvio.

Diante desses e de tantos outros exemplos que poderia citar aqui inclusive de empresas grandes, me pergunto se a grande maioria que se intitula se intitula consultor sabe quais as responsabilidades do cargo. Ou se sabe e se coloca na “zona de conforto” para poder “culpar” o cliente depois e se eximir de responsabilidades.  Sim há clientes difíceis e irredutíveis. Mas o quanto você realmente sabe se posicionar. Será que o "culpado" é sempre o cliente ou é mais fácil fazer com que assim seja?


Considero alguns tópicos importantes para um consultor:

  • Não acumular o papel de vendedor de alguma marca
  • Entender o mercado do cliente e não apenas o seu próprio
  • Saber ouvir o objetivo do cliente e sugerir a esse cliente como ele vai atingir seus objetivos.
  • Não deixar comodamente nas mãos do cliente decisões cuja expertise é sua e não dele
  • Comportar-se como um especialista. Sair da comodidade de se colocar como um empregado operacional do cliente para dizer depois que “não teve culpa”.
  • Saber bancar com argumentos suas sugestões e deixar os riscos muito claros quando o cliente quer fazer o que não conhece 
  • Saber questionar o cliente para poder tirar dele as informações detalhadas e se for o caso, que o cliente perceba que está indo pelo lado menos indicado
  • Saber convencer pelo questionamento e não pela arrogância ou disputa de “opiniões”
  • Dar pareceres técnicos e jamais “opinões”. 
  • Mostrar – sem arrogância – tanta ou mais senioridade na sua área quanto o cliente tem na dele para gerar a confiança necessária.
  • Saber colocar os riscos que cada opção oferece.
  • Aprofundar cada vez mais na sua capacidade de análise
  • Considerar absolutamente todos os lados, ganhos e perdas de todos os envolvidos antes de traçar uma proposta
  • Simplificar sua linguagem técnica e muda-la quantas vezes for necessário até que o cliente compreenda a essência da sua mensagem


Caso seja difícil ter esse tipo de postura, reconsidere se o melhor não é voltar a procurar um emprego ou trabalhos freelancer. E se você é vendedor, assuma-se como tal e tenha orgulho disso. karen@ccsconsultoria.net
Não tem problema nenhum e é muito mais honesto com você mesmo e com o cliente. Ainda não tem essa postura mas gostaria de ter? Invista nisso. Aprimorar posturas e olhar estratégico é um ponto bastante procurado nos processos de coaching por profissionais que querem atuar como consultores. Entre em contato para mais informações:

* a imagem da capa é do banco de imagens pixabay e está de acordo com o contrato de direitos autorais

quarta-feira, 29 de julho de 2015

A empresa na nuvem.... E os pés no chão

É gratificante ver que mesmo em um país com tantos problemas quanto o Brasil, é possível gerir uma micro ou pequena empresa com baixo custo. Impostos e taxas – apesar dos avanços de sistemas como o Super Simples e o MEI - ainda são um capítulo à parte. Quero me focar em sistemas de gestão. Arrisco até a dizer que é possível gerir sem gastar praticamente nada. A quantidade de programas com versões gratuitas na web torna até difícil a escolha.  Muitos deles em português e com tutoriais sobre o uso, e até vídeo aulas no You Tube. Falo de carteirinha porque eu utilizo vários dos aplicativos que cito aqui para organizar a minha consultoria. Todos gratuitos.

A começar pelos programas básicos para gerar arquivos de dados e de conteúdo.  Se um pacote office – principalmente a versão business -pode pesar no bolso, o próprio Google disponibiliza versões semelhantes de programas como Word, Excel e Power Point.  Se por um lado não apresentam todos os recursos das versões do office (mas são suficientes), por outro ajudam a reduzir um grande entrave no fluxo de informações, que são as muitas versões do mesmo documento. Na nuvem eles podem ser compartilhados e atualizados por diversas pessoas sem o envio de arquivos para lá e para cá e sem as problemáticas múltiplas versões.

De finanças a organização de ideias

As finanças também podem ficar em ordem. Aplicativos para gestão financeira é o que não faltam. Focando apenas nas versões gratuitas, há diversas opções que podem organizar a vida de uma pequena empresa e até ajudar a programar investimentos e projetos futuros. Um bom exemplo é o Yupee, totalmente gratuito. Permite que você tenha vários centros de custo – um para cada setor ou para cada profissional – arquive documentos relacionados a pagamentos e recebimentos, faz fluxo de caixa, permite a gestão financeira de investimentos para um determinado projeto, aceita agendamentos, inclusive repetitivos e em longo prazo, exporta para Excel e pode oferecer ainda um sistema de gerenciamento de holerites ou a importação de dados do seu extrato bancário.

Organizar uma ideia também não é mais problema. Há vários softwares gratuitos para mapas mentais como Mind Map e Free Mind, este último exporta para formatos PDF e JPEG. Temas mais complexos, como planejamento estratégico podem ser montados gratuitamente on line. Análise Swot, Bussiness Model Canvas, dentre tantas outras.   Para gerenciamento de projetos, bons modelos oferecem versões gratuitas suficientes para pequenas empresas que vão desde o simples Trello (www.trello.com) colorido e intuitivo até sistemas mais complexos como o Artia (www.artria.com), gratuito para até três usuários e cinco projetos. Há ainda o Everynote, que considero mais um excelente organizador de documentos do que propriamente um gerenciador de projetos.

Lança produto sem fazer pesquisa? Survey monkey tem versão gratuita e Google também tem seu sistema de formulários free, cujos resultados migram automaticamente para uma planilha Excel. Há até ferramentas gratuitas de feedback como o Feedback Canvas. Gerenciamento de clientes, organizadores de mailing. A lista é enorme. Há inclusive aplicativos gratuitos específicos para determinadas profissões. Até a máquina de cartão de crédito migrou. Hoje você pode pagar o aluguel da máquina ou instalar um aplicativo gratuito no celular, sendo que neste último o % de administração de cada pagamento recebido costuma ser consideravelmente alto, mas para quem recebe eventualmente por esse meio pode ser uma opção.

O que lhe resta no processo


Enfim, as ferramentas estão aí. São seguras? A grande maioria tem segurança satisfatória. Cem por cento nem os melhores aplicativos bancários. Cabe também a você, principalmente nos softwares de finanças, checar seu movimento todos os dias. Não gosta de tecnologia? Possivelmente porque ainda não experimentou. Esses sistemas são bastante intuitivos, vale a pena tentar.  Faze tudo isso é chato e dá trabalho? Pode ser que você ainda não esteja pronto para ser empresário.  

A questão é que, em muitas atividades de quem é empregado, diversos desses sistemas passam a fazer parte da rotina. Há quem as use, inclusive para ajudar nas tomadas de decisões pessoais. Para finalizar é importante lembrar que os aplicativos apenas organizam e executam. Pensar, analisar e se informar é por sua conta. Se o problema vem daí... a conversa passa a ser bem diferente.

quinta-feira, 2 de julho de 2015

A hora e a vez das mulheres

Mulher empreende de maneira diferente. A afirmação que pode ser classificada como “obvia” algumas pessoas apresenta cada vez mais comprovações científicas. Em junho saiu o estudo anual sobre Empreendedorismo Feminino, também realizado pelo Gedi – Global Entrepreneurship Development Institute, a mesma organização que mostrou o Brasil entre os últimos países no ranking mundial de empreendedorismo..  O número de países estudados é menor – 77 em vez dos 130 do estudo geral – e os Estados Unidos lidera o ranking de melhor país para as mulheres empreendedoras. Austrália, Inglaterra, Dinamarca e Holanda vem na sequência. O Brasil novamente fica entre os últimos com o 61º lugar (quatro colocações abaixo do que no ano anterior).

Alguns indicadores subiram na média global. Entre eles, as empresas lideradas por mulheres aumentaram em 13% sua confiabilidade desde o relatório anterior, lançado em 2014. Casa região destaca-se por alguma característica ou pela “lição de casa” que precisa fazer. No geral 61% dos países não atingiram 50 pontos do máximo de 100 previstos pela metodologia. A média se dá a partir da pontuação em 15 quesitos. São basicamente os 14 do levantamento global, descritos no meu artigo anterior, acrescidos do nível de igualdade de gênero encontrado em cada país.

As empreendedoras europeias ainda precisam aprende a reconhecer as boas oportunidades de negócio. As latino-americanas ainda não olham para o mercado externo enquanto as africanas têm mais dificuldades para acesso a crédito e programas de capacitação. No leste asiático a consciência das mulheres de suas habilidades e competências é o principal ponto de desenvolvimento. Por que um estudo à parte sobre o empreendedorismo feminino? Porque as mulheres são diferentemente afetadas pelo ambiente e pela cultura em que vivem.

A falta de estrutura educacional e de suporte de cada país afeta mais diretamente as mulheres como, por exemplo, a quantidade de creches oferecidas principalmente pelo setor público. Há países em que a lei dá direitos diferentes para homens e mulheres. No geral elas costumam empreender mais tarde, por volta dos 35-40 anos. Entre os fatores de construção desse indicador podem estar as separações conjugais, quando muitas mulheres precisam voltar ao mercado depois de anos longe de suas profissões de origem, às quais poderiam ter dificuldade para voltar.


A influência da cultura


As questões culturais são influenciadoras muito fortes. Enquanto no ranking geral diversos países muçulmanos tradicionais mostram avanços consideráveis e galgam melhores posições a cada ano, quando o empreendedorismo é feminino, eles se juntam na lanterna. O último classificado é o Paquistão e próximo dele estão Irã e outros países em que a religião muçulmana tem forte influência. A principal exceção são os Emirados Árabes que aparecem muito bem colocados nas duas pesquisas – empreendedorismo geral e no feminino, respectivamente no 20º e 27º lugares. O 49º lugar da Arábia Saudita não é uma posição de destaque, mas ao se levar em conta sua política em relação às mulheres chama a atenção o empreendedorismo feminino naquele país estar à frente de países como Brasil, Argentina e Rússia.

As empreendedoras brasileiras se sobressaem na capacidade da força de trabalho, nos direitos legais que possuem e nas oportunidades de mercado, na capacidade de transferir e compartilhar conhecimento e tecnologia – as empreendedoras brasileiras adoram ajudar umas às outras. Precisam aprender a considerar o mercado externo – o ponto mais fraco – seguido pela capacidade de inovar em produtos e serviços (inovação no seu conceito completo e não erroneamente como sinônimo de criatividade). São ainda poucas as representantes na área de tecnologia bem como as que tiram bom proveito de tudo que a tecnologia pode oferecer. E muitas de nossas empreendedoras não alcançaram altos níveis de educação formal.


Em termos gerais, apesar da liderança dos Estados Unidos, a proposta do estudo é mostrar que mais do que um PIB alto, o que pode ser determinante para o crescimento do empreendedorismo feminino são as condições principalmente sociais e de direitos, e ambiente propício que o cada país oferece ao empreendedorismo feminino. O estudo na íntegra está em inglês no site do Gedi.

terça-feira, 16 de junho de 2015

Brasileiro abre empresa, não empreende


A capacidade empreendedora do brasileiro vem sendo contestada mundialmente. É o que diz o Global Entrepreneuship Index anuário mundial sobre empreendedorismo publicado pelo Global Entrepreneurship and Development Institute, (Gedi) uma das maiores organizações mundiais voltadas para o tema. No ranking do empreendedorismo, o Brasil fica em 100º lugar, atrás de países como Gabão, Irã, Ruanda e Senegal.

O Irã que ocupa a 94ª posição em 2015 é apontado no levantamento como um dos que mais registrou evoluções no último ano subindo sete posições no ranking atrás apenas da Grécia que ganhou 10 posições em um ano e os Emirados Árabes que subiram 12 pontos e hoje já estão no clube dos top 20 mundiais em empreendedorismo. A centésima posição não coloca o Brasil na lanterninha. Estamos na frente da Venezuela, do Paquistão e do Burundi, entre outros. Mas o que coloca a 8ª economia mundial em uma posição tão questionável em um levantamento mundial?

Talvez que o nosso conceito de empreendedorismo não esteja alinhado ao que o mundo pensa a respeito. Enquanto ainda nos baseamos fortemente em conceitos que – quando sozinhos – podem ser muito rasos como "acredite no seu sonho" e "siga a sua intuição" tem muita gente lá fora empenhado em realmente aprender a empreender. E pagar o preço emocional desse aprendizado. A fórmula usada para calcular o ranking é complexa e o governo pode atrapalhar. Antes de entrarmos na zona de conforto acreditando que achamos o motivo que nos levou à centésima posição e nos colocarmos mais uma vez como vítimas, que tal refletirmos sobre os pilares do empreendedorismo que o Gedi considera? Dos 14 pilares que vamos apresentar as piores performances do Brasil estão em Capital Humano e Inovação, tanto de produtos quanto de processos. Isso porque como já tratamos anteriormente, brasileiro está muito mais para criativo do que inovador.
  1. Percepção de oportunidade – aqui são consideradas a taxa de urbanização e o potencial do mercado. Temos 85% de taxa de urbanização e uma população que nos últimos anos caracterizou-se pelo crescimento do consumo. É a nossa maior qualidade segundo o ranking
  2. Starup skills – que seria algo como habilidades ou conhecimento para tocar um negócio. Aqui ainda escorregamos e muito. Assim como em diversos outros países em desenvolvimento acreditamos na tentativa e erro, enquanto em países desenvolvidos a capacitação em negócios e gestão é muito mais valorizada não importa o tamanho do negócio.
  3. Aceitação de risco – Se por um lado muitos colocam todas as suas fichas no negócio – sem deixar uma reserva prudente ou colchão financeiro para lidar com eventualidades ou mudanças de rumo – por outro lado arriscamos sabendo pouco o tamanho desse risco. Apostamos sem calcular até onde nossa intuição e nosso esforço podem nos levar e o que pode aparecer no meio do caminho. Não sabemos interpretar o cenário econômico e não mapeamos de maneira eficaz o mercado e a concorrência. Coisa de economista? Não, para um pequeno negócio instituições como Sebrae ou Endeavor capacitam o suficiente para quem realmente está disposto a levar essa análise a sério.
  4. Networking – fazemos mal. Lembramos dela na hora da necessidade, focamos na quantidade e muitas vezes somos ou agressivos tentando forçar a venda ou o contrário, não aproveitamos a oportunidade
  5. Apoio cultural – contempla tanto a visão que os profissionais ativos têm do empreendedorismo como opção profissional quanto o suporte cultural de seu país para esse tipo de atividade. Como suporte cultural entende-se desde incentivos e capacitações diversas até aspectos da cultura ou realidade do país como a corrupção. Apesar do crescimento de entidades apoiadoras do empreendedorismo e algumas facilidades legais que surgiram nos últimos anos, o quesito corrupção joga muito contra nós. Não somente a corrupção do governo, mas a nossa cultura do "jeitinho', de acreditar que a Operação Lava Jato, a caixinha do guarda na estrada, usar um contato importante para passar na frente em alguma fila ou o uso de produtos piratas mesmo que de baixo custo não estão relacionados. Afinal, vivemos em um país em que os governantes são eleitos por nós e podem ser depostos também por nós.
  6. Empreender por oportunidade nem todos os profissionais autônomos ou donos de pequenos negócios, estão nessa situação por opção. Uma parcela considerável o faz por necessidade, seja pela falta de preparação para exercer uma profissão, pelo desemprego depois de uma determinada idade ou outro motivo. Isso não significa que o empreendedor por necessidade, quando bem capacitado, não possa dar certo. Mas, quando fazemos algo com motivação as chances são bem maiores.
  7. Tecnologia – dificilmente um negócio sobrevive sem ela. Empreendedor que não gosta de tecnologia precisa, pelo menos, ter algum parceiro ou alguém em sua equipe que goste e entenda. Entender significa muito mais do que saber usar as ferramentas, é conhecer o conceito e traçar estratégias a partir dele. Nesse pilar a participação do poder público também é bastante relevante tanto em relação à infraestrutura digital quanto em incentivos à aquisição de equipamentos. As ferramentas digitais de gestão, marketing e planejamento já não são mais problema. Há versões gratuitas ou de baixíssimo custo de excelentes ferramentas, inclusive em português. Hoje é possível gerir um pequeno negócio apenas com o que o Google oferece. O Brasil ainda carece de banda larga de qualidade em várias regiões, mas nos grandes centros só não é digital quem não quer
  8. Capital humano. Apesar de muito amigo e caloroso, o brasileiro gere mal a sua equipe. Coloca aspectos pessoais antes dos profissionais, contrata por simpatia e não por competência. Tem pressa ao contratar, o faz sem critérios e não tem coragem de demitir. O profissional brasileiro até que trabalha muito mas trabalha mal. São horas e horas dedicadas e um resultado que deixa muito a desejar em produtividade. O profissional brasileiro é o 61º em produtividade no mundo e foca mais no esforço do que em resultados.
  9. Concorrência a dificuldade do empreendedor brasileiro em lidar com a concorrência se dá por duas vias: a primeira é que ainda o pequeno empresário ainda investe muito nos mesmos negócios que grandes conglomerados empresariais, não conseguindo competir nem em preço e nem em prazo. E. quando investe .não tem muita clareza de como colocar seu diferencial. O outro ponto é que muitos produtos e serviços ainda são criados de dentro para fora, na base do “eu acho que isso aqui pode ser legal”, em vez de baseado em pesquisas, no que os outros fazem e no que o consumidor quer
  10. Inovação em produtos aqui nova confusão de conceitos. O brasileiro cria muito e por isso se vê como inovador mas não o é, pois sua capacidade de viabilização do que cria é baixíssima. Isso acontece tanto pela falta de valorização dos processos quanto pela criação do produto ou serviço ainda se dar com o olho interno: eu crio o que eu gostaria que o mercado comprasse em vez de eu vou primeiro entender bem o que o mercado quer para poder oferecer
  11. Inovação em processos – item bastante alinhado com a inovação em produtos. Há ainda uma grande dificuldade do brasileiro sistematizar seu trabalho. Os processos são pouco seguidos e valorizados. Inovar a partir do que não se entende e do que não se valoriza é quase impossível.
  12. Capacidade de crescimento totalmente ligado ao planejamento estratégico e à análise de riscos. Implica em o empreendedor projetar e atingir taxas de crescimento levando em conta todos os aspectos de seu planejamento estratégico e as alternativas. Em um país em que ainda muitos empreendedores acreditam que a intuição e o sonho valem mais do que o conhecimento, em um país em que remediar toma o lugar de prevenir a capacidade de crescimento das empresas fica muito comprometida, vide a taxa de fechamento de pequenas e médias empresas publicado pelo Sebrae.
  13. Internacionalização o mundo é cada vez menor, mas o Brasil não olha para ele. A baixa taxa de internacionalização das empresas brasileiras se deve principalmente à barreira do idioma Brasileiro não fala inglês.
  14. Capital de risco mais uma consequência da postura remediativa da cultura brasileiras. Boa parte dos empresários cresce por meio de endividamento. São poucos ainda que conseguem fazer um plano de negócios que seja atrativo para um investidor. Muitos ainda acreditam que basta uma boa ideia para alguém querer investir.
Enfim, sair da 100ª  posição exige muita renúncia, esforço e disponibilidade de mudanças. Quem vai encarar?

terça-feira, 7 de abril de 2015

A Liderança Servidora e o Caráter

Baseando-se nos princípios das duas obras de James Hunter: O Monge e o Executivo e Como se Tornar um Líder Servidor, é possível afirmar que liderança servidora funciona, dede que aplicada por alguém que está preparado para ela. Em diversos momentos ela pode ir de encontro - e não ao encontro - do que muitas pessoas esperam quando se tornam líderes. Na nossa cultura tradicional em que a história do nosso trabalhismo com estrutura vertical e trabalho quantitativo - a aspiração para uma posição de liderança vem carregada de expectativas irreais sob a óptica do líder servidor.
Vamos analisar alguns pontos: Um líder servidor precisa de paciência enquanto muitos ainda almejam poder apenas cobrar e exigir da maneira mais tradicional possível. Um líder servidor é gentil quando muitos ainda almejam cargos de liderança para poder mandar e determinar. Um líder servidor é humilde, enquanto muitos ainda têm como principal motivador na busca por cargos mais altos o status que podem alcançar, não apenas na empresa mas em outros ambientes de sua vida: familiar, social etc.

Mais do que uma habilidade técnica, segundo os estudos de Hunter, a liderança servidora é instrumento de revelação de caráter. Levando em conta as três características - e que não são as únicas - acima citadas em relação a um líder servidor, já podemos começar a confirmar essa afirmação de que a liderança servidora está ligada ao caráter. Será que aquele líder-chefe que se posiciona no alto o Olimpo manda, acredita que precisa ser obedecido e servido também se posiciona assim quando está diante do presidente da empresa ou dos Heads globais da companhia em que trabalha? Certamente que não. Então se ele sabe ser humilde, gentil e paciente quando necessário por que opta por não ser com sua equipe?

Nos exemplos de liderança servidora, nomes como Jesus e Gandhi são frequentemente citados. Que ambos movimentaram milhares de pessoas e as inspiram até hoje não há dúvida. O que havia de segredo no sucesso dessa liderança servidora e por que ela pode ser chamada de servidora?
Em primeiro lugar pelo propósito que era beneficiar o maior número possível de pessoas e não apenas um indivíduo ou um pequeno grupo. Outro elemento é o poder influenciador baseado por fortes características de caráter. Quando falamos em caráter e humildade, essas características em nada têm a ver com subserviência. Até mesmo Jesus quando precisou ser mais enérgico em algumas situações o foi, mas sem perder seus princípios, sua percepção do bem comum e do que considerada igualitário.

A liderança servidora também é um ponto de discussão interessante em relação ao atendimento ao cliente. Nas últimas décadas com o fortalecimento do direito do consumidor e a expansão e popularização dos meios de comunicação, principalmente digitais a excelência no atendimento se tornou princípio básico para o crescimento e até para a sobrevivência de uma empresa. Partindo do princípio que os empregados seguem - ou ao menos deveriam - seguir o exemplo de seus líderes ao praticar uma liderança servidora, esse gerente, diretor ou outro cargo da alta cúpula, está automaticamente ensinando sua equipe a se tornar excelente no ato  de servir, de atender bem. Dessa maneira, uma liderança servidora pode e tem efeitos no balanço comercial da empresa.

Conceitos ainda não muito bem definidos 


Outro ponto fundamental na liderança servidora - e que pode ser encaixado em todas as situações acima - é o respeito, conceito que os livros de Hunter traduzem como "tratar todas as pessoas com a devida importância". E quando falamos em todas, esse líder inclui a si mesmo, pois sabe da importância no grupo - e também a das outras pessoas. A importância exata, nem medida para mais, nem para menos. Aliando dois dos conceitos - humildade e respeito - podemos supor que o líder servidor precisa de duas outras características: autoestima e coragem.

É importante aqui não confundir o conceito de coragem com o de bravura. Conceitos esses que não tem relação um com o outro, apesar de serem constantemente confundidos e que tomo a liberdade de agregar percepções minhas às das obras de Hunter.  Como um ser com bravura posso descrever aquele que se expõe a altos riscos principalmente físicos e patrimoniais. A bravura de subir montanhas geladas, nadar com tubarões, atravessar um despenhadeiro sobre uma corda ou correr altos riscos em operações e aplicações financeiras ou negócios extremamente ousados.

Como coragem, prefiro focar naqueles indivíduos que conseguem olhar profundamente para si mesmos, encaram suas limitações e assumem seus erros sem achar que se tornarão menos respeitados ou menos líderes dessa maneira. Um exemplo é o recente caso da Toyota que teve vários de seus modelos, inclusive o tradicional Corolla passando por um recall mundial por um problema técnico. Em vez de transferir a responsabilidade para o fornecedor das peças, o presidente da Toyota enfrentou a imprensa e o Imperador o Japão trazendo para a si a responsabilidade e desculpando-se publicamente. Um ano depois o Corolla registrava novo recorde de vendas e voltava ao primeiro lugar do ranking de carros mais vendidos no mundo. Bravura e coragem raramente andam juntas. A primeira é mais fácil de encontrar e perceber, enquanto a segunda é mais sutil mas construída em bases mais sólidas e nem sempre barulhentas.

Talvez, aqui vá outra percepção pessoal: o conceito de líder servidor possa também estar em diversos momentos em outra obra de referência comportamental, "O Poder dos Quietos" de Susan Caine, no qual ela defende que a motivação e a inspiração nem sempre se encontram dentro do líder que faz o perfil "pop star", os quais ela questiona se a performance não seria uma maneira de ocultar os as lacunas deixadas pela falta de  embasamento emocional e técnico.

domingo, 15 de março de 2015

Empreendedorismo atrás das grades


A revista Pequenas Empresas, Grandes Negócios de março trouxe uma reportagem sobre uma iniciativa bastante inovadora em termos de empreendedorismo. Ela conta sobre um projeto chamado The Last Mile (A última milha), cujo objetivo é transformar detentos de San Quentin (foto), uma das mais famosas prisões de segurança máxima dos Estados Unidos, em empreendedores para que eles tenham meios de sobreviver quando voltarem ao convívio social. Sim, transformar prisioneiros em pequenos empresários. A iniciativa começou em 2010 e já formou 31 microempresários.
Os pessimistas podem pensar: é um meio de profissionalizar o crime. Não, pelo menos até o momento. As propostas de negócios criadas pelos presidiários estão totalmente ligadas ao cotidiano de gente comum, que nunca esteve atrás das grades. Algumas são até bastante inovadoras e outras com cunho solidário, como o projeto de criar uma loja on line exclusivamente para venda de produtos fabricados por detentos. O que mais chama a atenção no projeto – que tem até um blog thelastmile.org e conta no twitter @TLM – é a transformação psicológica de quem nele se inscreve. Há detentos idosos e com pena de prisão perpétua que procuram o projeto para construir algo para a família tocar, como maneira de garantir o futuro dos filhos. O empenho tem sido tão grande que, montar um projeto viável mercadologicamente falando, pode até, em alguns casos, reverter a pena de prisão perpétua.

Tem muita gente engajada. Dentre os professores – voluntários – há até docentes das maiores universidades norte-americanas. Apesar do foco principal ser o sustento do detento quando sair da cadeia, os feitos psicológicos do programa têm sido excepcionais. Vêm refletindo até mesmo no relacionamento entre os internos e no clima violento do presídio. O que começou com foco em fonte de renda se transformou no renascer de muitos que já tinha desistido da vida.

E é esse ponto do programa que eu gostaria de explorar e trazer também para a realidade aqui de fora. É o quanto é difícil acreditar sozinho. Quantos empreendedores extremamente talentosos ficam recolhidos ou veem seus negócios indo por água abaixo por mais que tenham aplicado corretamente todas as ferramentas de gestão. O quanto a estrutura psicológica do empreendedor é determinante no sucesso de seu negócio. E o quanto as mensagens do ambiente podem se transformar em crenças positivas ou negativas.

A frase mágica
Dentre tantos livros e artigos que contam a história da fundadora empresa de cosméticos Mary Kay, uma potência mundial hoje, um ponto me chamou a atenção. O quanto Mary Kay Ash, a criadora da empresa credita o seu sucesso a uma frase que ouvia quando criança. Precoce, com muitas responsabilidades ainda na infância, ela conta que em diversos momentos temia não conseguir dar conta dos desafios que tinha pela frente. E que, em resposta, ouvia da mãe: você consegue. Uma simples frase, que principalmente quando muito repetida na infância, pode ser o divisor de águas para o sucesso ou fracasso.

E é justamente por ouvir afirmativas contrárias a essa que vemos muitas mulheres vítimas de violência doméstica, por exemplo, passivas mesmo diante de diversas possibilidades de adquirir sua independência profissional e se libertar da situação em que vivem. Eu mesma já trabalhei em um projeto de desenvolvimento local em que a fase mais longa – durou dois anos – foi a de convencer os participantes que eles tinham capacidade e possibilidade de se desenvolver como pequenos empresários.

É bem provável que os presidiários de San Quentin, mesmo aqueles com as melhores ideias e muita dedicação, não construam impérios como o de Mary Kay pois começaram a ouvir a "frase mágica" mais tarde. Sim, a necessidade de ouvir que alguém acredita em você também faz parte da realidade dos machões tatuados e com cara de mau. Às famílias "fica a dica" em relação aos filhos e aos maridos, alguns na meia idade e desempregados pela primeira vez na vida: não ter em volta quem acredite, pode derrubar um negócio muito mais do que o mercado em crise. Por isso empreendedor, se você não teve a sorte de ouvir os incentivos que Mary Kay ouviu na infância, paralelamente às capacitações no Sebrae, Endeavor ou entidades semelhantes, busque se cercar de pessoas que digam que você pode. Mesmo que seja um terapeuta.

segunda-feira, 2 de fevereiro de 2015

Contratamos mal


Recentemente participei da contratação de um síndico profissional no condomínio em que moro. Qual não foi a minha surpresa do pouco apreço e cuidado da maioria dos envolvidos nesse processo. Como coach e consultora nas áreas de Gestão de Pessoas e Comunicação, previ que, além da análise das propostas, uma entrevista pessoal e de profundidade com cada candidato e, no mínimo, um teste de personalidade seriam relevantes. Do grupo todo envolvido consegui poucos aliados. Para a grande maioria, olhar o preço das propostas já seria suficiente. Será que é um caso à parte?

Creio que não, que é o reflexo da maioria das contratações que boa parte das empresas e pessoas fazem durante toda a vida. Na minha percepção é com essa superficialidade que são escolhidos os governantes e também os empregados, principalmente das pequenas e médias empresas. Com pressa e de maneira superficial. E arrisco dizer que hoje, com os cortes – nem sempre inteligentes - de custos, algumas grandes também entram nesse esquema.

Como o foco são as empresas, vamos nos ater a elas. Primeiramente é importante derrubar o mito de que contratar é custo. Contratar é investimento, pois evita diversos outros gastos posteriores. Tenham certeza que lidar, mesmo por um breve período de tempo, com um funcionário que não corresponde, ou seu processo de substituição implicam em gastos – financeiro e emocional – maiores do que ser cuidadoso e criterioso na contratação.

Existem excelentes métodos, ferramentas e profissionais habilitados, mas, desta vez, quero dar um passo atrás de toda essa ciência. Isso porque, de nada adianta todo esse requinte se a empresa efetivamente não sabe o que quer. Não conhece sua missão, sua visão, seus valores e sua cultura. E mais: quer contratar alguém para que, em um ou dois meses, resolva lacunas que não foram deixadas pelo profissional que saiu, mas que são reflexos da falta de identidade da própria empresa.


Mais do que ferramentas, quem é você?


Que valores regem a sal vida e a gestão da sua empresa? Ao fazer essa pergunta certamente a maioria dos empresários responderá com clichês como ética, qualidade, responsabilidade etc. No Coaching temos ferramentas que trabalham com o subconsciente dos empresários e buscam seus verdadeiros valores. Na quase totalidade das ocasiões eles não condizem com a resposta da pergunta do início do parágrafo. E são, com esses valores guardados no subconsciente mas expressados nas atitudes do dia a dia, que a empresa é regida. Daí tanta incoerência entre o discurso e a prática. É o caso do empresário que fala em transparência mas reage de maneira agressiva quando confrontado ou pressionado a dizer algo que – mesmo não sendo informação confidencial - quer esconder. E lança mão dos mais variados argumentos para justificar que não está deixando de ser transparente, que a tal situação é um caso "especial".

E quando falamos em missão e visão então? As respostas costumam ser mais evasivas ainda, até mesmo porque boa parte das declarações de missão, visão e valores ou são tiradas da internet ou não passam de um quadro decorativo na parede. Você sabe qual a verdadeira missão, o propósito da sua empresa? Ganhar dinheiro boa parte deve dizer. Se é só isso, você não se incomodaria em mudar agora para um ramo bem mais lucrativo – como atuar no mercado financeiro – mesmo que isso não lhe trouxesse nenhum prazer ou sentido, certo? E qual a sua visão, aonde você quer chegar e qual a viabilidade desse seu sonho?

Se nem ao menos esses quesitos que formam a identidade, a base da cultura de uma empresa, muitos empresários não sabem, não tem muita certeza ou nem pensam nisso, como é possível trazer para o time alguém que esteja em consonância com eles? Ser criterioso, detalhista e técnico na contratação demonstra excelência em gestão e apreço pelos investimentos financeiros. Saber verdadeiramente quem é a sua empresa – sua missão, sua visão e seus valores - e agir de acordo com essa identidade antes de sair por aí contratando e recontratando demonstra que você nasceu para crescer e permanecer grande.

sábado, 3 de janeiro de 2015

A maior decisão pessoal ou profissional


Quando um ano ou um novo período se inicia, não importa qual seja ele, tomamos decisões e fazemos promessas profissionais e pessoais que nem sempre cumprimos. Talvez isso aconteça porque muitas dessas decisões são tomadas com base apenas em ações, deixando de lado as mudanças de paradigmas necessárias para reposicionarmos nossa vida profissional e pessoal. 

Uma das principais, se não a principal de todas as escolhas pode parecer uma brincadeira para alguns mas traz profundas alterações na nossa dinâmica cerebral quando a fazemos de maneira séria. É o que eu chamo da "teoria dos dois Erres", que nada mais significa quando deparamos com uma situação complexa se optamos por "Resolver" ou "Reclamar". Antes que o leitor pense que eu estou brincando, saiba que esse não é um mero jogo de palavras.

É uma definição que mexe com toda a nossa estrutura cerebral e nos impele a uma cadeia de consequências. Tomemos um emprego que não nos agrada ou um negócio que não está dando muito certo como exemplos. As situações também podem se aplicar na vida pessoal. Quando optamos por reclamar, o passado desde o mais recente até o mais remoto, toma proporções muito maiores surgindo como um empecilho para que avancemos, pois nos agarramos às nossas limitações evidenciadas por esse passado mal sucedido em vez de analisar o que deu errado e tentar de outra maneira.


A concentração que move ou paralisa


Quando optamos por resolver um entrave profissional, não importa se o problema é originário no departamento do outro ou no nosso. Somos proativos em busca da solução no lugar de nos recolhermos à nossa mesa reclamando com a nossa equipe das atitudes de uma outra equipe e sendo tomados pela preguiça de mudar. Quando optamos por reclamar, a procrastinação aparece imediatamente dificultando nossa capacidade de inovar e de encontrar maneiras de sair da situação que nos incomoda. Na reclamação vem anexa a crença de que nada vai dar certo e com isso não tentamos novas fórmulas. Nem revemos as antigas.

Quando optamos por resolver as situações olhamos para os outros profissionais com mais carinho e aceitação. Entendemos facilmente que equipe é todo mundo junto e não necessariamente todo mundo igual. Diferentemente de quando reclamamos demais e nos tornamos rancorosos e sozinhos. Pré-disposição a resolver nos dá coragem e serenidade para resolver qualquer situação, em casa ou na empresa. Ao reclamar demais perdemos a energia e gradativamente a capacidade de realização se esvai e pioramos a nossa gestão do tempo. E aí diante dos impasses atuais, á decidiu se vai resolver ou reclamar?