segunda-feira, 11 de novembro de 2013

Sua carreira em 2014

Faltam quase dois meses, mas se a sua ideia é dar uma guinada na carreira em 2014, já está começando atrasado. Isso porque, mais do que uma promessa de ano novo, uma mudança na carreira é algo que necessita de planejamento e de muita, muita reflexão. Para tanto, você vai precisar de uma planilha e de cabeça-fria. Usar seu raciocínio lógico, baseado em fatos e dados em vez de se basear nas emoções. 
Primeiramente, as perguntas-chave: qual é o seu verdadeiro desejo? Ganhar mais? Ser promovido? Trabalhar mais perto de casa? Ter sua própria empresa? 

Escolhido o desejo, vem a segunda questão: O que você acredita que vai ganhar com a mudança? (coloque em uma planilha). Em seguida: esses ganhos podem vir de outras maneiras? Quais? 

Agora pare um momento, respire fundo, e vá para a etapa mais difícil do planejamento que é fazer a seguinte lista: quais sacrifícios você está disposto a fazer e do que você terá de abrir mão para conseguir o que deseja? Metade desiste aqui. Se não é o seu caso, vamos em frente.

Quem ganha e quem perde com a sua decisão? O quanto ela está baseada em fatos e não apenas em sonhos? No caso de uma posição em outra empresa, você conhece quais os problemas e limitações de onde deseja trabalhar? Já os comparou com os da sua empresa atual? As vantagens se sobrepõem a esses problemas? Se a ideia é ganhar mais, já sabe com quais responsabilidades adicionais terá de arcar? E a jornada de trabalho vai aumentar? 

Ainda para os que querem continuar como empregados: vai procurar trabalho onde? Quais são os sites mais adequados? Vai contratar um headhunter, um gestor de outplacement ou um coach para lhe ajudar? Em quanto tempo pretende efetivar a mudança? Quantas horas por dia vai se dedicar a essa busca? 

Ah! E tem o sonho da empresa própria! Gosta de cozinhar, então quer abrir um restaurante? Gosta de animais, por isso quer um pet shop? E o quanto você gosta e entende de gestão? De pessoas, de caixa, de marketing e vendas, de mapeamento de concorrência, de planejamento estratégico etc.?

Ainda sobre o negócio próprio, tem capital suficiente para montar? (burocracia, aluguel, reformas, estoque, pagar salários de mercado ...) E a reserva prudente para manter a empresa entre um e dois anos praticamente sem lucro? Você sabia que esse é o tempo médio até uma empresa se estabilizar? 

São tantas as questões....que a mudança já está ficando chata, podem pensar alguns. Aí está a diferença entre planejar e apenas sonhar.

Pobres engenheiros



 Creio que, atualmente, 80% dos meus clientes individuais são engenheiros. Mais do que coincidência, a busca por técnicas de relacionamento e desenvolvimento pessoal e profissional por parte dessa categoria, está ligada aos novos tempos. 
Até cerca de uma década, a formação técnica era suficiente para o comando de uma unidade industrial, de uma linha de produção e até de uma central de serviços. Hoje esse conhecimento continua valioso, mas equipara-se a outra demanda de mercado: a habilidade para lidar com pessoas, dentro e fora da empresa. Algumas organizações chegam a colocar a capacidade de lidar com pessoas como 60% do peso do perfil profissional, deixando os outros 40% para o background técnico. 

A mudança começou em meados dos anos 1990 quando o mundo corporativo entrou na chamada “Era da Informação”. Foi quando o consumidor ganhou mais voz, principalmente pelas facilidades de acesso aos meios de comunicação, propiciadas pela internet. Até então, quando se comprava um produto com defeito, o máximo que se conseguia era reclamar com o vendedor ou se estabelecia um contato distante com a fábrica. Hoje, qualquer problema seja no produto, seja no atendimento, chega aos ouvidos e olhos de milhares de pessoas em alguns segundos.

Com isso o consumidor ganhou poder, sentiu que pode falar, pois é ouvido. Essa voz passou a ecoar em locais cada vez mais distantes. As comunidades começaram a sentir que poderiam questionar a fábrica construída de repente ao lado de um bairro residencial. Podiam contestar o barulho, a poluição, o trânsito. E, da comunidade, fazem parte os trabalhadores das empresas, os quais também perceberam seu poder dentro das corporações. O empregado passou a opinar, querendo ser ouvido.

Novo líder

Nesse novo cenário, o conceito de comandar uma organização também mudou. Organizar a linha de produção e certificar-se de que todos os processos seriam cumpridos no prazo deixou de ser suficiente. Os gestores passaram a ter de administrar relacionamentos dentro e fora da empresa, a compreender e aproveitar o melhor da diversidade, dar informações e se relacionar com o entorno na melhor política de “boa vizinhança”.

A demanda surgiu e foi diretamente repassada para quem pouco fora preparado para lidar com isso, já que em pesquisa recente da revista Época Negócios, constatou-se que 53% dos líderes de grandes empresas no Brasil são engenheiros.

A lacuna na formação profissional trouxe problemas. Afinal eles foram preparados para lidar com cálculos e dados e não com a oscilação e a diversidade da mente e das emoções humanas. Tentando correr atrás do prejuízo, muitos engenheiros buscam formação complementar em ciências humanas, treinamentos de curta duração ou a ajuda de profissionais de Coaching.

A boa notícia é que quando bem trabalhados por seus coaches, esses “mestres das ciências exatas” vêm demonstrando habilidades extras. No começo, muitos têm dificuldade em entender seu novo papel, por isso a ajuda profissional é imprescindível. Mas, com o tempo, conseguem buscar internamente recursos que não sabiam que tinham, desabrochando emoções e afetuosidade, descobrindo, inclusive, aspectos de sua própria identidade que até então estavam escondidos atrás do raciocínio lógico.
A realidade do novo líder não é fácil, mas aqueles que estão dispostos a se descobrir e se entregar a ela sem resistência e abertos ao aprendizado vêm se mostrando satisfeitos. Inclusive com melhorias em sua vida pessoal. O engenheiro dos anos 1970, 1980 aos poucos vai morrendo, dando lugar a um profissional mais completo e mais conhecedor de si. E porque não dizer, mais feliz.

quinta-feira, 25 de julho de 2013

Controle X Gerenciamento de equipes

Em sua empresa você controla ou gerencia a sua equipe? Ou os dois conceitos lhe parecem ter o mesmo significado?

O que pode indicar uma sutil diferença semântica, na prática, tem alto impacto no desempenho dos funcionários e na saúde mental do gestor. Controlar uma equipe é estar o tempo todo presente, marcando em cima, de maneira sufocante, passo a passo de cada um  sem deixar escapar nada. Isso implica em dedicar excesso de tempo e energia a tarefas exercidas pelos outros, em vez de se concentrar em novos projetos, prospecções ou outras atividades de crescimento da empresa.

Controlar mostra desconfiança, além de inibir inovação e iniciativa. Leva também a cobranças, às vezes excessivas. O funcionário tem uma nova ideia ou conhece uma maneira diferente de fazer e que pode levar a resultados melhores, mas se inibe porque o chefe está ali, no pé, medindo cada respiração durante o expediente. Controlar deixa o clima tenso.

Há quem leve em conta o velho ditado de que é o “olho do dono que engorda o gado”. Pode ser, mas é possível estar de olho, gerenciando em vez de controlar. Qual a diferença entre esses dois conceitos? Mais do que conceitos, a diferença entre controlar e gerenciar está relacionada com postura.

Leveza

No gerenciamento o líder também sabe o que acontece e acompanha todo o processo. Mas de maneira mais leve tanto para ele quanto para a equipe. Como é possível? O gerenciamento se dá a partir do momento que o líder investe mais na escolha e na preparação da equipe. Com isso ele está seguro de que tem pessoas capacitadas e comprometidas com o processo. Gente envolvida, que terá foco na solução e que tem liberdade para trazer ideias novas, porque conhece o projeto suficientemente para saber o que pode ou não ser viável para ele.

“Ah, mas o perfil da minha equipe não dá para gerenciar, tem de controlar mesmo”, podem dizer alguns. Será? Vamos ver.

A começar, com já foi citado, pela contratação. De que maneira ela se dá na sua empresa? Única e exclusivamente por indicação de amigos, sempre com pressa, apagando incêndios ou você abre o leque nesse processo incluindo anúncios classificados, agências de emprego, headhunters, associações de classe, entre outros. Quantas avaliações profissionais você faz antes de contratar ou a pressa leva a apenas uma entrevista básica e, depois de um tempo, vem a surpresa negativa?

Qual o papel de cada um na equipe? As responsabilidades e atividades estão claramente definidas ou a todo o momento é necessário alocar alguém para apagar incêndios? Os profissionais têm projetos dentro da empresa do qual são “donos” desses projetos, por menores que sejam?

Como você se comunica com a equipe? Acredita que muitas coisas as pessoas devem perceber por si só e não precisam ser explicadas? Em caso positivo lembre-se, que a mensagem pode estar clara dentro do seu mapa mental, das suas crenças, valores e, mas será que também o é perante os outros envolvidos?

Dizem que um exemplo vale mais do que mil conselhos. E é verdade. Pensando nisso, as regras da sua empresa são claras e servem para todos ou mudam a toda hora e não servem para você porque você é dono? O quanto você comemora e divide com a equipe as conquistas, desde as menores? Já fez as contas de quantos elogios e agradecimentos distribui por dia no seu ambiente de trabalho.

Ah mas trabalhar direito não é mais do que obrigação. Pode ser, mas trabalhar motivado, com regras claras e exemplo do dono podem trazer aquele a mais que fará a diferença. Que o levará a não mais precisar controlar e passar a gerenciar.

Lembrando: quem gerencia sai de férias, quem controla não.
 

terça-feira, 2 de julho de 2013

Workaholics improdutivos

Eles já foram muito valorizados e, por algumas empresas, ainda são. Enganam a si mesmos acreditando que estão conquistando seu lugar no Olimpo ao mandar todos os dias um e mail já perto da meia-noite, quando ainda estão no escritório. São os wokaholics ou “viciados em trabalho”.

Em um primeiro momento o “vicio” pode parecer dedicação e produtividade, mas com o tempo percebe-se que não é. E nem sempre a culpa é do profissional. Primeiramente é preciso lembra que pessoas não são máquinas. Não aguentam produzir 24 horas por dia.

E mesmo que aguentem vão produzir mal a partir de um determinado momento. A variedade faz parte dasnecessidades humanas. Variedade de local, de assunto, de pessoas. Quem pensa e vive o tempo todo na empresa, gradativamente passa a produzir menos e com menos qualidade. Começa a ter “bode” do trabalho, executando as tarefas mais devagar. Por se desligar do mundo em função da empresa, não consegue mais pensar de maneira sistêmica e, muito menos, inovar. A mente precisa de atividades leves como diversão, hobby e viagem de férias para repor as energias. Uma cabeça que só trabalha fica desgastada.

Insegurança ou falta de estrutura?

A insegurança pode provocar um comportamento workaholic. O medo de ser mandado embora leva o profissional a querer produzir por si e pelos outros. Problemas em casa também. Ao estender a jornada, a pessoa evita outros ambientes em que as coisas não andam bem.

Não saber priorizar pode ser um sintoma. Há quem realmente tenha dificuldade em se organizar. Existem treinamentos específicos que podem minimizar o problema. 

Os colegas se afastam. Além de virar objeto de “chacota”, o workaholic passa a imagem que está querendo aparecer para a chefia. Sua conduta pode dizer nas entrelinhas que os colegas são “preguiçosos” ou displicentes com suas tarefas.

A empresa fica preocupada com um futuro afastamento por doença ou processo trabalhista. E nem sempre vê esse funcionário como esforçado ou dedicado. Pode encará-lo como alguém limitado e que não tem competência para cuidar de suas tarefas durante o horário de expediente.

Nem sempre a culpa é do funcionário. Essa posição de workaholic pode ser imposta pela empresa por diversos motivos. Há organizações ainda hoje que adotam a política do “terror”, de ameaças constantes de demissões. Com receio de perder o emprego, o funcionário vai se deixando levar.

Outras não têm estrutura suficiente para entregar o produto ou serviço a que se propõem. Há casos ainda de falta de processos organizados. Mais uma situação possível é a presença do chefe não técnico. Por não conhecer as dificuldades das atividades da equipe, ele desenha cronogramas impossíveis de serem cumpridos.

Intervenção estratégica

Quando uma situação dessas é detectada, a área de Recursos Humanos precisa intervir. Algumas organizações adotam medidas primárias e superficiais como proibir horas extas ou trancar o escritório em um determinado horário. Isso é tentar “tapar o sol com a peneira” e jogar a culpa no empregado em 100% dos casos.

Para saber como mudar esse quadro, o RH precisa atuar de maneira estratégica. Primeiramente conversando com o funcionário para entender a origem do problema. No caso de insegurança, indefinição profissional ou ainda falta de capacidade para eleger prioridades ou dizer não, o acompanhamento de um coach pode ser a solução. Em casos mais simples um treinamento costuma ajudar.

Quanto ao funcionário, assumir postura de vítima não resolve. Caso o problema seja da empresa, ele precisa ser assertivo e ter elementos concretos na hora de colocar o tema para a área de RH. Não adianta dizer “tenho muito trabalho” ou “a empresa não tem estrutura”. É preciso mostrar.

Uma lista de tarefas com o tempo necessário para cada uma ser realizada; um relatório detalhado sobre os elementos e a infraestrutura necessárias para um projeto comparando-as com uma segunda lista mostrando o que a empresa disponibiliza; uma descrição passo a passo da atividade solicitada com as tarefas e etapas necessárias para se chegar ao resultado esperado são alternativas para comprovar que a empresa também precisa mudar.

Independentemente de quem está ou não com a razão, esse problema só pode ser resolvido com diálogo franco e embasado em ouvir o outro, em entender o lado do outro. Caso contrário, o desejado diálogo se transformará em um palco de preconceitos, julgamentos e acusações.

O importante é o uso do bom senso. Ceder quando for necessário em prol do bem comum. Afinal, se por um lado a empresa não pode ser a válvula de escape emocional para o funcionário, esse também não pode arcar com a deficiência de gestão da organização em que trabalha.

terça-feira, 7 de maio de 2013

A arte de confundir a equipe

Falta de empenho, de capacidade, de força de vontade e até de competência da equipe são as principais desculpas dos gerentes para o mau desempenho ou fracasso na hora de atingir as metas . A reação imediata ao ver os resultados ruins é culpar os subordinados. Mas até que ponto o trabalho está aquém do esperado porque há um gerente mestre na arte de confundir a equipe?


Há várias técnicas para confundir uma equipe. A boa notícia é que elas podem ser trocadas por outras bem mais eficazes na hora de harmonizar o grupo e promover o desenvolvimento. Veja as principais características de alguém que tenta – e consegue – confundir a equipe:



Pensa por inteiro e fala somente a metade – chama os profissionais e começa a dar orientações sobre alguma ação sem fornecer embasamento para o trabalho, como se o funcionário já estivesse totalmente integrado ao projeto. Cita pessoas de maneira íntima como se o profissional também as conhecesse. Esse gestor tem dificuldade em notar que verbaliza suas ideias apenas parcialmente (que muita coisa que estava em sua mente ficou apenas lá) e que o seu background sobre o tema não é o mesmo do restante da equipe. 


Acredita que tudo é óbvio – em gestão de pessoas e em comunicação, a palavra óbvio não faria falta nenhuma se fosse excluída do dicionário. As pessoas são diferentes, pensam de maneira diferente tem formações, culturas e crenças diferentes. O que é óbvio para um, é impensável para o outro.


Descarta processos – com a desculpa de não gostar de “burocracia”, deixa que cada um conduza suas atividades à sua maneira, sem criar lógicas de raciocínio ou sistemas claros. E quando cria é o primeiro a burlá-los. Não há lógica nos arquivos, no fluxo de trabalho e nem na linha de raciocínio. Confunde liberdade e autonomia com caos. Esse tipo de gestor, inclusive, tem pressa em falar e costuma não saber ouvir.


Muda de ideia a cada dia sem motivo aparente – Por não planejar previa e detalhadamente e por decidir tudo na última hora, vai mudando de ideia a todo o momento durante o decorrer do processo. É diferente de quando há alterações no percurso por imprevistos, isso pode acontecer até nos melhores planejamentos. Temendo o retrabalho contumaz, os funcionários postergam as atividades ao máximo até terem certeza que não haverá mais mudanças. Acabam perdendo a motivação e operacionalizando os projetos sob muita pressão.


Não usa critérios claros para decidir – a cada dia, em cada situação e dependendo dos envolvidos as regras mudam. E ainda tenta achar justificativas, deixando a equipe sem parâmetros quando precisa tomar uma atitude. Esse tipo de gestor costuma reclamar de inércia dos funcionários.


Não esclarece os critérios que usa para decidir – é o típico porque eu quis, ou porque é assim ou porque neste caso é diferente. Ao não explicar a linha de raciocínio que o leva às decisões, causa certa estagnação na equipe. Os funcionários receiam tomar iniciativa por não entenderem como funciona a cabeça do chefe. 


Muda as regras a cada momento ou abre muitas exceções – e ainda reclama do funcionário que quis cumprir as regras à risca acusando-o de burocrata ou inflexível


Delega tarefas sem inserir o profissional no projeto como um todo – pede ações pontuais sem que o funcionário saiba o que aconteceu antes ou qual o motivo daquela atividade. É receita certa para inibir criatividade ou ter um trabalho feito sem embasamento.


Não define funções nem atividades - definição de cargos, salários, funções e planos de carreira devem ser prerrogativas de qualquer empresa de qualquer tamanho. Tais definições criam a identidade de cada funcionário e permitem que eles invistam em seu próprio desenvolvimento profissional, pois sabem onde podem chegar.


Promove sem oferecer capacitação gerencial – promove um técnico para coordenador ou líder sem lhe dar capacitação para a nova função, bem como não lhe apresenta um plano de trabalho relacionado ao gerenciamento da área. Coordenar ou gerenciar necessita de conhecimentos específicos sobre comportamento humano e gestão, que não estão relacionados à habilidade técnica. Ser o melhor professor, não garante que esse profissional será o melhor coordenador de professores. Além da capacitação em gestão, é necessário existir um sistema de trabalho integrado.

quinta-feira, 2 de maio de 2013

Você sabe dar “feedback”?

Assim como tantas outras palavras de origem estrangeira incorporadas ao vocabulário empresarial, o termo “feedback” recebeu tradução simplista e fora do seu contexto. Acabou se transformando erroneamente em sinônimo de bronca no “dialeto” popular. “Feedback” está muito mais para comentário do que para bronca. E há maneiras mais eficazes ou menos eficazes de colocá-lo em prática.

Estudiosos em comportamento corporativo comprovam cada vez mais a ineficácia da bronca pela bronca. Alguns gerentes têm como hábito chamar a atenção coletivamente da equipe achando que isso vai suavizar a mensagem. Engano. Esse tipo de atitude deixa o grupo inseguro – será que é comigo? –, dificilmente atinge o funcionário que está causando problema, além de ser injusto com quem está agindo corretamente. Fora o fato de demonstrar que o gerente ou empresário pode ter receio de uma conversa direta “olho no olho”.

Se um integrante da equipe deixa a desejar, a conversa é individual. Conversa coletiva, só quando 100% do grupo apresenta o mesmo problema. Mesmo assim, após a conversa geral, cada um merece uma reunião individual para tratar de seus problemas específicos. 

Dar “bronca” em um indivíduo na presença de outros nem pensar. É, no mínimo, falta de respeito com o profissional e demonstração explícita de falta de coragem e de tato da chefia.

A ineficácia da bronca


Vamos ao “feedback” que, relembrando, é diferente de bronca. A bronca pela bronca pode parecer eficaz em um primeiro momento, mas não é. Ela constrange, foca apenas no que a pessoa tem de negativo, e desperta reação interna de proteção. A grande maioria dos profissionais, quando está ouvindo uma bronca, “trava” parte do seu cérebro. Foca seus pensamentos apenas nos argumentos de defesa e não processa metade das críticas que foram feitas.

Um dos métodos de feedback mais recomendados é o chamado “sanduíche”. Recebe esse nome por ser composto por três partes: duas macias (os lados do pão) e outra nem tanto (o recheio). Um “feedback sanduíche” começa mostrando que a pessoa tem qualidades. Afinal, se ela fosse feita somente de erros não seria mantida na empresa. Em seguida indica que o comportamento naquele determinado momento, ou naquela determinada situação, foi inadequado. A conversa termina com o líder deixando claro que o funcionário tem capacidade e condições de agir de maneira correta, e firma com ele um compromisso de mudança de conduta na próxima vez.

Por que essa forma é eficaz: ao iniciar a conversa com o lado positivo, a percepção sensorial de quem está recebendo a mensagem se abre. Ela se torna receptiva e vai processar muito melhor todo o conteúdo do discurso, mesmo a parte negativa. Ao fechar de maneira positiva, além do clima se tornar mais harmonioso, mais leve, o funcionário que errou tem a sensação de uma nova chance e de que ele é capaz de fazer melhor, além de firmar um compromisso com seu gerente em relação a isso.

O “feedback sanduíche” não atenua a gravidade da situação e nem deve fazê-lo, mas coloca-a dentro de um contexto com foco na solução, em uma ação positiva, caso a situação se repita.

terça-feira, 12 de março de 2013

Não precisa ser perfeito. Basta ser honesto


Em uma reunião social em um passado recente, um episódio que poderia ser corriqueiro para muitas pessoas me fez parar para pensar. Cheguei a uma confraternização entre amigos ligeiramente mais quieta do que o normal (ou seria menos falante? Depende do ponto de vista). Uma das convidadas, que até então tinha pouca proximidade comigo, notou uma leve diferença no meu comportamento e veio me perguntar se estava tudo bem.

Agradeci o interesse e fiz um comentário superficial que estava um pouco preocupada com imprevistos financeiros e com algumas relações pessoais que estavam tomando rumo diferente do esperado, mas que era uma questão momentânea e que dali a pouco tudo voltaria ao normal. Não voltou. Isso porque a resposta dessa pessoa, que hoje além de cliente é também minha amiga, mudou alguns paradigmas para sempre.

Ela me olhou e disse: “pensei que todos os coaches fossem milionários e não passasem por problemas pessoais”.Em uma fração de segundo, a tendência foi pensar que aquele comentário seria uma crítica. Mas quando ela continuou o raciocínio, percebi como o significado era completamente diferente. Ela disse: “então você é gente como eu e como os outros. Eu imaginava que os coaches fossem uma categoria à parte da humanidade, pois eles nunca têm problemas e parecem estar constantemente nadando em dinheiro”. A fala dela não parou por aí: “eu sempre tive vontade de ter um coach, mas diante de pessoas tão perfeitas, eu pensava em como elas iam tratar minhas dúvidas, minhas limitações, se iriam me entender de verdade ou se eu me sentiria intimidada.

Perfil “fake”


Esse simples episódio me fez pensar por alguns dias sobre as posturas que vemos em alguns consultores, coaches, profissionais de treinamento e até de executivos de outras áreas. Máquinas de eficiência, com fórmulas mágicas, soluções para tudo e vida perfeita em todos os aspectos.

Hoje penso: quem acredita e compra essa falácia? Esse monte de mentiras que alguns consultores contam sobre o sucesso de sua vida pessoal e financeira. Estendo o comentário além dos profissionais liberais, chegando a executivos, diretores, CEOs e cargos semelhantes em grandes empresas. Há muita gente bem sucedida sim, e desejo que isso se estenda a todos. Mas é sempre bom lembrar que a perfeição não existe. Graças a Deus, pois ela é chata e limitante.

A função, ou o sentido da vida, é o aprendizado constante. Cada um dando o melhor de si dentro das condições existentes naquele momento, mas sempre com a consciência do aprendizado e do esforço contínuo para que amanhã seja melhor do que hoje. Aprendo muito com os meus clientes, talvez eles não se dêem conta disso.

O principal aprendizado é o de que a honestidade vale muito mais que uma imagem de sucesso construída muitas vezes sobre bases artificiais. A medida não é a comparação com o outro, mas consigo mesmo, de onde você saiu e aonde você chegou, ou está chegando, dentro das condições que teve e dos ambientes pelos quais passou. A melhoria contínua é uma construção conjunta e de confiança mútua, que só acontece quando as partes são transparentes e adoravelmente imperfeitas.


Ter um negócio exige mais que conhecimento técnico





Apesar de o índice de mortalidade das micro e pequenas empresas ter decrescido nos últimos anos, a vida dos pequenos empresários não é fácil. Afinal, além de entender do segmento em que está investindo, o empreendedor precisa entender de gente.

Ele sai da posição de técnico, que poderia ocupar em uma grande empresa, e passa para a de “dono”. Ferramentas não faltam. Excelentes instituições como o Sebrae ou a Endeavor oferecem cursos e seminários com baixo custo para ajudar essas pequenas empresas. São sistemas, softwares, a preços cada vez mais acessíveis e fáceis de usar.

E, mesmo assim, há negócios que emperram. Por que motivo? O mais provável seja a dificuldade em lidar com pessoas. É isso que costumo ouvir dos meus clientes de coaching. Ao sair de uma grande estrutura e tocar o próprio negócio, ou ao deixar de ser um profissional liberal para gerir a própria empresa, o empreendedor depara com algo que pouco ou nada aprendeu na escola: lidar com pessoas, inclusive com ele mesmo.

Na grande instituição havia respaldo para calçar decisões difíceis ou pouco populares. A quem recorrer e, às vezes, a quem responsabilizar. O profissional liberal, por outro lado, podia fazer tudo do seu “jeito” da maneira que “achava” certo, inclusive mudar de ideia em relação a horários, processos e forma, preocupando-se apenas se isso iria ou ao afetar o cliente.

O primeiro ponto a rever ao abrir o seu próprio negócio é a sensação de “dono” e de “vou fazer o que eu quero e apenas o que me dá prazer”. Os riscos que a sensação de “dono” costuma trazer podem ser divididos em dois grupos. O primeiro é o “vou fazer o que gosto” e o segundo é “agora pode ser do meu jeito”. O empreendedor que acreditar que essas duas sensações serão as dominantes do seu negócio está fadado ou a fechar nos primeiros anos ou a sobreviver duramente sob uma altíssima dose de estresse.


Espelhos do dono


“Vou fazer o que eu gosto” se torna um fardo mais leve se for substituído por “vou atuar em um segmento de negócios que me atrai”. Qual a diferença? Um exemplo prático poderia ser o chef de cozinha que resolve abrir um restaurante. Certamente será ele quem vai definir o cardápio, os temperos e será o detentor dos segredos daqueles sabores. Mas, o que ele menos vai fazer é cozinhar. Se ele quiser ser realmente “dono” do negócio, as atividades de gestão vão ocupar, pelo menos, 50% do seu tempo. Por mais que ele coloque softwares ou ferramentas, é o dono quem vai precisar checar se tudo funciona e, principalmente, gerir as pessoas que fazem “a parte chata” funcionar.

“Agora pode ser do meu jeito” é uma das maiores provas de que aquele pequeno empresário está desconectado do mundo nos negócios. A única coisa na vida que “pode ser do nosso jeito” é a nossa própria cabeça. E nem sempre, pois histórico familiar, ambientes e contextos influenciam. Lembro sempre meus clientes que um negócio, por menor que seja, está inserido em dois ambientes às vezes conflitantes: o externo e o interno.

O ambiente externo é feito basicamente de clientes e concorrência. Se não houver compreensão – sem julgamento - desses dois pilares, o negócio não anda. Voltando ao exemplo anterior, por mais sofisticadas que sejam as criações daquele chef de cozinha, se o público não gostar do tempero, o restaurante não sobrevive. Por melhor que seja a comida, se o restaurante vizinho oferecer qualidade semelhante, acrescida de outras vantagens (nem sempre financeiras), a chance de não progredir é grande.

Já o ambiente interno, funcionários e podemos até estender a fornecedores e parceiros, é formado por pessoas que têm expectativas, históricos de vida, formações, qualidades e problemas diferentes. Os funcionários já não são mais máquinas reprodutoras de processos e dependentes de um único emprego para o resto da vida como no início da industrialização. Ao mesmo tempo em que trazem ideias, também geram conflitos. Conflitos esses que podem ser minimizados se o empreendedor conseguir olhar aquele grupo como pessoas, que pensam, interpretam e sentem de maneira única. Funcionários são gente e não apenas um espelho do dono.


“Ah mas eu acho que” costuma ser a sentença de morte de muitos empresários. Empreendedor não “acha”, conhece. Lidar com pessoas – pois tudo aqui envolve pessoas – não é opinião pessoal, mas conhecimento, análise. Quando coloco essas questões para os meus clientes, costumo notar resistência imediata como se conhecimento fosse prerrogativa de grandes empresas que podem investir em pesquisas de mercado ou em sofisticadas ferramentas de gestão de pessoas.

Nada disso. Conhecimento e análise vêm inicialmente da postura de humildade e da conexão desse pequeno empresário. Primeiramente de ele se conscientizar que é dono do negócio e não “dono do mundo”. Que há dinâmicas próprias dentro e fora das paredes do seu estabelecimento que precisam ser, no mínimo, respeitadas. Conhecer o outro é, antes de tudo, observar e tirar de si os filtros da própria percepção. É olhar o outro sem preconceitos e julgamentos, sem querer encaixar o outro na sua lógica. Mais do que ferramentas, esse empreendedor precisa se conhecer e aprender a olhar pessoas.

Seria possível colocar aqui um terceiro item, a popular frase “ah mas aqui sempre foi assim” ou "aqui é diferente". Essa negação dos fatos aliada à necessidade de se manter em uma zona de conforto merecem um artigo próprio. Quem sabe na próxima quinzena.

segunda-feira, 28 de janeiro de 2013

A verdadeira empatia

Resposta afetiva apropriada à situação de outra pessoa. Aptidão para se identificar os desejos e sentimentos do outro. Estas são apenas algumas definições de empatia, conceito tão em moda e recomendado por terapeutas e coaches, tanto nas relações pessoais quanto nas profissionais.

A questão principal é entender o real significado de empatia antes de aplicá-lo. Caso seja colocado em prática de maneira errônea o que, inicialmente seria uma tentativa de empatia, pode se transformar em uma relação cansativa e egocêntrica.

O principal equívoco na hora de demonstrar empatia é acreditar que o simples fato de já ter passado por uma situação semelhante é suficiente. E mais: se adiantar em dizer isso enquanto seu interlocutor ainda não terminou de expor a sua história. Não é mesmo.

Passar por uma situação semelhante é uma coisa. Sentir da mesma forma ou de maneira parecida com o outro pode ser muito diferente.

Vamos a um exemplo prático. Você acaba de passar por um forte momento de estresse por ter sido obrigado pela sua diretoria a demitir funcionários que terão dificuldade em se recolocar. Começa a comentar com um colega, que se comove com a situação.

Procurando demonstrar empatia, antes mesmo de você terminar de contar a história, ele interrompe dizendo que sabe o que você está sentindo, pois já passou por isso.

E, na tentativa de mostrar solidariedade a você, começa a contar em detalhes da situação que viveu. Sem que ele se dê conta, a história passada da vida de seu colega se torna protagonista da conversa em um momento em que quem quer e precisa desabafar é você.

Você começa a ficar angustiado, afinal é a sua história que está em pauta e não o passado do outro. Seu colega está sendo egoísta? Sim está, plenamente. Mas ele acha que apenas está demonstrando empatia. Ele não percebe o quanto está prejudicando você ao adiar mesmo que por minutos o seu desabafo.

Acredita sinceramente que quanto mais detalhes da história que viveu, mais ele está demonstrando que entende a sua dor.

A questão é que empatia não se mostra unicamente por palavras. Inclusive as palavras são a pior maneira de demonstrar empatia. Ela passa pelos olhos, pelos gestos, por ficar perto, pelo toque. Tenha certeza que um aceno de cabeça, um “entendo” e até mesmo o silêncio podem demonstrar muito mais empatia – e consequentemente respeito – do que desembestar a contar situação semelhante que viveu. Afinal a verdadeira empatia vem do coração e não da boca. Ela é tão profunda quanto silenciosa.